Együttműködési mintázatok újrahangolása tanácsadói facilitálással
A „siló gondolkodás” kifejezést gyakran halljuk, mégis ritkán látjuk világosan, mit is jelent a gyakorlatban – különösen vezetői szinten.
Sokan a munkatársak közötti információs falakra gondolnak, de az igazi akadály sokszor nem csak az alsóbb szinteken, hanem a vezetői döntési mechanizmusokban is rejlik.
És ami talán a legfontosabb: ez nem kizárólag a több ezer fős óriáscégek problémája.
A siló gondolkodás valódi arca a hazai vállalatoknál
A siló jelenség nemcsak azt jelenti, hogy egy-egy részleg vagy osztály „magának dolgozik”, hanem azt is, hogy:
- a csoportvezetői szinten megáll az információ, nem kerül be a stratégiai döntésekbe,
- osztályok (pl. HR, értékesítés, termelés) egymásra várnak vagy egymás megkerülésével dolgoznak,
- az igazgatósági szint elszakad az operatív működéstől, miközben mégis tőlük várják a gyors, stratégiai jelentőségű döntéseket.
Egy tipikus helyzet
A HR bevezetne egy új képzési rendszert a középvezetők fejlesztésére, de az érintett vezetők nem küldenek visszajelzést a saját igényeikről.
A pénzügyi osztály közben kérdés nélkül elkaszálja az előterjesztést, mert „túl sok a nyitott költségsor”, miközben a felsővezetés az egész folyamatról csak egy többedik körös riportból értesül.
Mindenki dolgozik, csak épp nem együtt.
Miért lassítja ez a döntéshozatalt?
Nincs közös kép: Az egyes vezetők csak saját területüket ismerik és csak arra fókuszálnak – nincsenek összehangolt célok vagy egységes narratívák.
Információs torzulás: Az adat-, jelentés- és visszajelzési lánc túl hosszú, így döntések gyakran hiányos vagy elavult információn alapulnak.
Bizalomhiány: A különböző szintek és osztályok között nem alakul ki valódi együttműködés, mert nem értik egymás prioritásait, és nem is fontosak nekik a más területek célkitűzései
Hogyan lehet mégis átlépni a siló szemléletet?
A szervezetek többsége nem ott akad el, hogy ne ismerné fel a problémát – hanem ott, hogy belső erőforrással nem tudja átkeretezni a működését.
Itt lép be a külső tanácsadó szerepe.
Tanácsadói facilitálás: nem új struktúrát, hanem új viszonyulásokat hozunk
- Kapcsolódási minták feltérképezése
– Kik kivel, mikor és miről beszélnek? Melyek azok a témák, amelyeket kerülnek a területek közötti megbeszéléseken? Mikor alakul ki olyan helyzet, hogy egy témakörben a különböző területeken több, eltérő döntés születik? - Közös narratíva kialakítása
– Workshopokon, interjúkon keresztül világos célokat határozunk meg, és a feladatok, valamint előfeltételek közös megértését alakítjuk ki. Ez segíti, hogy a különböző szakterületek egy nyelvet beszéljenek. - Döntési pontok újratervezése
– Megnézzük, milyen pontokon lassulnak be a folyamatok: mikor kell dönteni, ki hozza meg a döntést, és milyen információk alapján készítik azt elő. - Párbeszéd a felsővezetői szinten
– A siló gondolkodás oldásához nem elegendő az alulról induló „kooperációs kampány”. A vezetői keretrendszerek, döntési szisztémák és folyamatok áttekintése és az esetleges ki nem használt lehetőségek feltérképezése fontos lépés.
A siló szemlélet nem személyes hiba – hanem a szervezetben fellépő rendszerszintű mintázat
A tanácsadó dolga nem az, hogy „megmondja”, ki a hibás – hanem az, hogy láthatóvá tegye, ami a felsővezetés számára most még nem látszik, és új döntéshozatali – működési mintákat kialakításában nyújtson segítséget – együttműködésben a szervezet szereplőivel.
A döntési sebesség nem attól nő, ha gyorsabban futunk – hanem attól, ha ugyanabba az irányba indulunk.
