A legtöbb szervezet nem azért kerül nehéz helyzetbe, mert nincs stratégiája. Hanem azért, mert egy ponton már senki sem látja pontosan, hogyan működik valójában. Amíg minden rendben megy, ez ritkán tűnik fel. A riportok jönnek, a meetingek mennek, a számok többnyire megnyugtatóak. De amikor megváltoznak az elvárások, új vezető érkezik, vagy egyszerűen megváltozik a világ körülöttünk, hirtelen kiderül, hogy a szervezeti ábra nem ugyanaz, mint a működés. És néha ez a különbség dönti el, hogy egy szervezet fejlődik vagy magyarázkodik.
Amikor minden rendben van. Vagy mégsem.
Van egy pillanat, amit szinte minden vezető ismer.
A szervezet hozza az eredményeket, a projektek haladnak, a riportok érkeznek, a napi működés pedig látszólag különösebb fennakadások nélkül zajlik. Ilyenkor könnyű azt gondolni, hogy a működés is pontosan olyan rendezett, mint amilyennek kívülről látszik.
Pedig a legtöbb szervezetben az eredmények sokkal láthatóbbak, mint azok a kapcsolódások, döntések és információs útvonalak, amelyek ezeket az eredményeket létrehozzák.
Ez önmagában nem probléma. Egészen addig, amíg valami meg nem akad, vagy újra kell gondolnunk a szervezeti működést.
A szervezeti ábra nem a működés
Sok vállalat kiváló szervezeti ábrával rendelkezik. Minden doboznak van gazdája, minden területnek vezetője, minden nyíl jó irányba mutat.
A működés azonban ritkán olvasta el az erről szóló ppt prezit.
Az ügyfélkapcsolat, egy beruházás, egy értékesítési folyamat vagy akár egy egyszerű döntés is több terület együttműködéséből áll össze. A szervezet teljesítményét ezért nem az egyes osztályok, hanem az őket összekötő kapcsolódások határozzák meg. Az információ útja. A döntések útja. A felelősségek útja.
És itt kezdődik a történet érdekes része.
A működés idővel alkalmazkodik a valósághoz. Kialakulnak rövidítések, kerülőutak, informális megoldások. A szervezet közben működik, gyakran eredményesen is. Egy idő után azonban már nehéz megmondani, hogy mi része a tudatosan kialakított rendszernek, és mi az, ami egyszer csak „így szoktuk” alapon maradt velünk.
És ilyenkor válik fontossá egy egyszerű kérdés: pontosan mit is akarunk megjavítani, ha még abban sem vagyunk teljesen biztosak, hogyan működik ma?
A problémák nem ott laknak, ahol keressük őket
Tapasztalatból mondjuk: amikor egy szervezet működését közelebbről megvizsgáljuk, a problémák ritkán a hiányzó szabályzatoknál kezdődnek.
Sokkal gyakrabban találkozunk olyan helyzetekkel, ahol minden dokumentum rendelkezésre áll, mégis lassúak a döntések, bizonytalanok a felelősségi körök, vagy ugyanazt az információt több helyen, eltérő formában kezelik.
Kívülről minden működőképesnek tűnik. Belül azonban egyre több energia megy el arra, hogy a rendszer saját hiányosságait kompenzálja. Több egyeztetésre van szükség, több kontrollra, több emberi erőfeszítésre.
A jó hír, hogy ezek a problémák általában nem egyik napról a másikra keletkeznek. A rossz hír, hogy ugyanígy nem is egyik napról a másikra tűnnek el. Legalábbis maguktól.
A működést nem látni kell. Érteni.
Sok vezető úgy gondolja, hogy a nagyobb kontroll több információt jelent. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy a probléma ritkán az információ hiánya.
A legtöbb szervezetben ugyanis nem adatból van kevés.
Hanem összefüggésből.
Habár az adatok többnyire megvannak, magát az egész történetet már nehezebb összerakni. Mert ez ilyen.
A jó riport nem attól értékes, hogy több adatot mutat. Hanem attól, hogy segít megérteni a működést. A kontroll nem önmagáért létezik. Ahogy a folyamatleírás vagy a szabályzat sem cél. Ezek mind eszközök.
A cél az, hogy a vezetés értse, mi hozza létre az eredményeket, hol keletkeznek a kockázatok, és mely pontokon szükséges beavatkozni. Nem mindent kell látni. A lényeget kell látni. Csak értsük ugye, mi történik.
A tapasztalat azt mutatja, hogy a megoldás ritkán egy újabb szabályzat vagy egy újabb riport. Sokkal gyakrabban az, hogy valaki végre időt szán arra, hogy megértse, hogyan működik valójában a rendszer.
A működés érdekel, nem a látszat
A legerősebb szervezetek nem azért működnek jól, mert nincsenek problémáik. Hanem azért, mert értik saját működésük logikáját, és időben felismerik, amikor azon változtatni kell.
A szervezeti ábra megmutatja, hogyan szeretnénk működni. A riportok megmutatják, mi történt. A működés megértése pedig segít megérteni, mi fog történni.
És sokszor már az is fél siker, amikor végre ugyanarról a szervezetről beszél mindenki.
Zárás
Mert előbb-utóbb minden szervezet eljut oda, ahol már nem a prezentációk válaszolnak a kérdésekre.
Hanem a működés.
Úgyis kiderül a végén. Vagy beborul.
